5 nøkler til suksess.

Kan det være slik at i nær fremtid er sjefens viktigste oppgave å eliminere IT-problemer på arbeidsplassen? Å øke produktiviteten, fremme innovasjon og sørge for at medarbeiderne ønsker å bli værende?

Her gir vi fem nøkler til suksess for deg som streber etter å være en virkelig god leder innen teknologidrevet kunnskapsarbeid i fremtiden.

1. Vær et forbilde

Den første nøkkelen til å bli en teknologibrukende organisasjon er å sikre teknologistøttet lederskap. Organisasjoner der ledere tar i bruk, og aktivt bruker, ny teknologi har en klar fordel sammenlignet med organisasjoner der ledere ikke gjør det – noe som gjenspeiles i våre undersøkelsesdata. I tillegg letter organisasjoner der ledelsen stoler på nye teknologiske løsninger prosessen for strategisk retning. Planer for teknologiske skifter eller digital transformasjon blir oftere virkelighet hvis de ledes av aktive og entusiastiske ledere. Den første nøkkelen til suksess er derfor å sørge for at lederne går foran, og ikke implementerer teknologi som de selv ikke forstår og ikke ønsker å bruke. Det er ikke nødvendig at lederne forstår absolutt alt knyttet til ny innovasjon, men de bør i det minste forstå hvordan og hvorfor den er viktig for selskapet.

2. Vær en lærende organisasjon

Organisasjoner som lar sine medarbeidere lære på en selvstyrt og fremtidsrettet måte, klarer seg mye bedre enn sine konkurrenter. Dette er en trend som vi sannsynligvis vil se stadig tydeligere jo flere teknologiske innovasjoner som dukker opp. Dagens teknologi er et smörgåsbord av alternative innovasjoner som kan fungere med hverandre, fungere separat eller være integrert med de løsningene som brukes av din partner eller kunde. La medarbeidere eksperimentere i liten skala og finne løsninger som passer for deres spesifikke oppgaver. Regulerer man teknologibruken for mye, kan det redusere innovasjonsgraden i selskapet. Å skape en proaktiv kultur i organisasjonen er ikke alltid enkelt – du må kanaliserer medarbeidernes lidenskap og kreativitet på en målrettet måte. Sørg også for at selskapets verdier puster vekst, læring og innovasjon. Et tydelig resultat fra vår spørreundersøkelse* er at organisasjoner som selv beskriver seg som innovative og åpne, og der medarbeidere utforsker alternativer for fremtiden, presterer mye bedre på alle selvrapporterte suksessindikatorer. Dermed er den andre nøkkelen til suksess å pleie en lærende kultur.

3. Eliminere problemer

Ny teknologi innebærer alltid en del voksesmerter, det er naivt å tro noe annet. Fremgangsrike organisasjoner er bevisste på disse utfordringene og raske med å adressere tekniske vanskeligheter, feil eller suboptimale løsninger. Å implementere teknologi som skaper hindringer – som nye datamaskiner som henger seg opp eller uklare grensesnitt – gjør mer skade enn nytte. Den tredje nøkkelen til suksess handler altså om å identifisere teknologiske problemer så snart de oppstår og være rask med å løse dem. IT-problemer reduserer engasjementet hos medarbeidere og tømmer dem for arbeidslyst. En tidligere studie av Kairos Future og Pion Group viser at medarbeidere som slipper tekniske problemer opplever dobbelt så stor tilfredshet i arbeidet sitt og er mindre tilbøyelige til å bytte jobb enn de som regelmessig må håndtere tekniske problemer.

4. Gjør informasjonen tilgjengelig

For å bruke digital teknologi effektivt må kommunikasjonen være enkel, direkte og sømløs. Dette kan virke selvfølgelig – internett er i seg selv et kommunikasjonsverktøy – men enkel tilgang til informasjon er ingen garanti bare fordi digitale verktøy er implementert i en organisasjon. Å sørge for at informasjon kan flyte uhindret, og fremfor alt, at riktig informasjon er tilgjengelig for den personen som trenger den til rett tid, kan være en stor utfordring selv for organisasjoner som har kommet langt i sitt digitaliseringsarbeid. Å sortere informasjon og gjøre den lett å finne, bruke og få tilgang til er ingen liten bedrift. Og det blir stadig mer komplisert når informasjonsbehovet skal balanseres mot behovet for cybersikkerhet. Den fjerde nøkkelen til suksess er derfor å sørge for at informasjon gjøres tilgjengelig for beslutningstakere, på alle nivåer i selskapet, når det er nødvendig. Koble behovene med riktige sikkerhetstiltak og balanser tilgjengelighet og brukervennlighet mot risiko – det kan være utfordrende men også nødvendig. Når det gjelder muligheten til å dele informasjon utenfor organisasjonens administrative grenser, påvirkes prestasjonen kraftig av enkel tilgang til informasjon.

5. Gi medarbeiderne tid!

Avbrudd i arbeidsflyten er et klart sløseri med tid og produktivitet – men dessverre er det ikke uvanlig på våre arbeidsplasser. Mange ansatte mener faktisk at de arbeider bedre hjemmefra hvor de slipper forstyrrelser fra kolleger, sjefer og den generelle rotet på kontoret. Samtidig har spontane møter og interaksjoner mellom kolleger en verdi for kreativiteten på arbeidsplassen.

Løsningen er å skape et miljø hvor medarbeiderne ikke forstyrres eller distraheres av unødvendige møter eller kjedelige oppgaver som kunne ha blitt automatisert. De ansatte skal ha mulighet til å fokusere på å skape verdi – samtidig som de har rom for spontane møter ved kaffemaskinen eller i lunsjrommet.

Den femte nøkkelen til suksess er altså å gi medarbeiderne tid til å fokusere på viktige oppgaver, ved aktivt å skape rom for det – både virtuelt og fysisk. Digital ergonomi handler blant annet om å skape et digitalt arbeidsmiljø uten avbrudd i arbeidsflyten – som plutselige samtaler, varsler eller programvare som plutselig trenger oppdatering.

Å velge de riktige digitale plattformene er like viktig som å velge riktig kontorlokale. Hyppige forstyrrelser kan nemlig bli ødeleggende for virksomheten. Vår undersøkelse viser at av de organisasjonene som har minimale forstyrrelser på arbeidsplassen, er en tredjedel (33 prosent) toppresterende organisasjoner – under 3 prosent av de lavpresterende kan si det samme.

* Sammen med Kairos Future har vi gjennomført en spørreundersøkelse besvart av 126 ledere i svenske organisasjoner med minst 11 ansatte i sin organisasjon. I dataene refererer vi til "toppresterende selskaper", det er de cirka 25 prosent av selskapene som selv vurderer at de er svært konkurransedyktige sammenlignet med bransjekolleger i flere prestasjonsdimensjoner, slik som innovasjon, medarbeiderbeholdning eller lønnsomhet. 10 % av selskapene betegnes i stedet som "lavpresterende" da de selv har angitt at de er mindre konkurransedyktige over alle prestasjonsdimensjoner. Det har vist seg at selvrapporterte estimater av en organisasjons prestasjon er en sterk indikator på reell konkurransekraft ifølge blant andre Venkatraman og Ramanujam. Ved å sammenligne ytterpunktene i selvrapportert prestasjon kan denne rapporten vise mønstre som fremtrer der visse teknologier korrelerer med konkurransekraft, selv om den ikke kan bevise årsakssammenheng.